Oplæringsplaner - Hvorfor og hvordan?
Hvorfor arbejde med oplæringsplaner?
Oplæringsplaner er et centralt værktøj til at strukturere, ensarte, effektivisere og dokumentere træning og oplæring. Der er mange og meget forskellige grunde til at arbejde med at strukturere oplæring, da det har indflydelse på mange centrale KPI'er i en organisation. I denne artikel ser vi først på:
- fem typiske grunde til at forbedre oplæring
- hvordan oplæringsplaner organiseres
- hvordan en god oplæringsplan udarbejdes
"Der er mange og meget forskellige grunde til at arbejde med at strukturere oplæring, da oplæring har indflydelse på mange centrale KPI’er i en organisation.
Produktivitet
Vores erfaring er, at det ofte er muligt at reducere oplæringstiden for nye medarbejdere med mere end 50%, når processen struktureres. Dette er i sig selv et stort bidrag til øget produktivitet. Men det største bidrag kommer ofte på lang sigt, fordi struktureret oplæring og træning fører til et højere fagligt niveau, færre fejl og mindre spild i organisationen.
Fejl, reklamationer og utilsigtede hændelser
De fleste organisationer har store synlige (eller skjulte) omkostninger i forbindelse med håndtering af fejl, tilbageløb, forsinkelser, afhjælpning af problemer, indrapportering af hændelser samt interne og eksterne reklamationer. Struktureret oplæring er et meget effektfuldt redskab til at reducere antallet af fejl i en organisation. En af de hyppigste årsager til fejl er nemlig, at dem som lavede dem ikke vidste, at det de gjorde, var et problem og kunne føre til fejl.
Compliance
For nogle organisationer er struktureret og dokumenteret oplæring et krav fra den standard, som de er certificeret efter. Det er for disse organisationer afgørende, at de til enhver tid kan dokumentere at medarbejdere er trænet specifikt til at kunne varetage en given jobfunktion. Dokumentationen skal som regel indeholde både hvad der er oplært i, hvem der har oplært og hvornår.
Medarbejderomsætning
I særdeleshed for nye medarbejdere skaber struktureret oplæring og træning større tryghed og bedre forståelse af opgaverne i jobbet. Dette er vigtige elementer i at minimere risikoen for, at en medarbejder vælger at forlade jobbet i løbet af det første år. Det økonomiske potentiale i at reducere medarbejderomsætning er stort, da der er mange både direkte og inddirekte omkostninger forbundet med at genbesætte en stilling. Dette gælder både omkostninger til rekruttering, oplæring, ineffektivitet i opstartsperioden samt at der i nogle organisationer bliver lavet væsentligt flere fejl af nye medarbejdere.
Sikkerhed
I løbet af det første år i et nyt job er risikoen for at blive skadet i en arbejdsulykke dobbelt så høj som i det andet år. Årsagen er, at medarbejderen mangler erfaring og typisk ikke er tilstrækkeligt introduceret til sikkerhedsaspekterne i jobbet. Derfor er struktureret oplæring også her et vigtigt redskab.
Organisering af oplæringsplaner
Når en organisation ønsker at arbejde med oplæringsplaner, er en af de første og vigtigste overvejelser, hvordan oplæringsplanerne skal opdeles og organiseres. Vi anbefaler, at oplæringsplaner udarbejdes per jobfunktion. Det vigtigste er dog, at strukturen matcher med opsætningen af organisationens kompetencematrix’er, hvis kompetencematrix’er et værktøj som bruges i organisationen. Hvis der er forskellige strukturer i kompetencematrix'er og oplæringsplaner, vil det være næsten umuligt at holde de to ting opdateret i forhold til hindanden, når de skal bruges i praksis.
Den gode oplæringsplan
En praktisk indgangsvinkel
En god oplæringsplan opleves som en hjælp og ikke en byrde af de personer, som skal bruge den. For at opnå dette er nøgleordet, at oplæringsplanen har en praktisk indgangsvinkel og ikke bliver for teoretisk eller akademisk. Vi anbefaler at involvere erfarne medarbejdere, da har et godt billede af, hvad der er relevant og svært for en ny medarbejder i den enkelte jobfunktion.
Kunne du tænke dig en times gratis sparring?
Vi tilbyder sparring om oplæring & kompetencesyring
Rækkefølge frem for tidsplan
I mange situationer giver det mening at definere en rækkefølge i oplæringen. Det er vores erfaring at man skal være meget forsigtig med at sætte en detaljeret tidsplan op for en oplæringsplan. Når man sidder bag computeren og laver en oplæringsplan, er det fristende at definere, hvad der skal ske på første dag, anden dag, i løbet af første uge osv. Det viser sig i praksis at være næsten umuligt at gennemføre ting i en præcist foruddefineret rækkefølge og hastighed. Der er aldrig to forløb, der er ens. Der er så mange forhold, som spiller ind på oplæringsforløbet fx indlæringshastighed, sygdom blandt de involverende personer eller hvad der fx produceres under oplæringen. Derfor anbefaler vi, at man gør opmærksom på, hvis der er noget, som skal gennemføres i en given rækkefølge, men ellers lader det være op til den ansvarlige for oplæringen at koordinere detaljerne og styre hastigheden.
De rette oplæringsopgaver
At få identificeret de rette punkter til oplæringsplanen er en af de helt centrale opgaver i at udarbejde en god oplæringsplan. Hvis denne opgave løses godt, kan niveauet på oplæringen virkelig hæves. Det lyder simpelt, men det kan i nogle situationer være en udfordrende opgave, da kun få medarbejdere i en organisation har det samlede overblik over hvad der er relevant at kunne/vide i en given jobfunktion. Samtidig er enkelte oplæringspunkter noget, som mange i organisationen har en holdning til. Fx har kvalitetsafdelingen typisk en stærk holdning til hvilke kvalitetssikrende processer en medarbejder skal trænes i, men har kun et begrænset indblik i hvilket udstyr og it-systemer der skal trænes i. Det samme gør sig gældende for produktionsledelse, PTA, HR, LEAN etc.
Når man skal lave første version af en oplæringsplan er det vores anbefaling at involvere erfarne medarbejdere fra den konkrete jobfunktion. Og meget gerne medarbejdere som har erfaring med oplæring og som påtænkes at skulle lære medarbejdere op i fremtiden. Disse medarbejdere har typisk et godt overblik over hvad der er relevant. Efterfølgende kan repræsentanter fra andre afdelinger involveres og supplere med relevante oplæringspunkter. Husk dog at være opmærksom på om indholdet skifter karakter fra at være praktisk orienteret til at være teoretisk og akademisk, når flere fagpersoner involveres.
Når oplæringspunkter skal identificeres kan følgende spørgsmål være nyttige at stille:
- Hvilke sikkerhedsmæssige forhold er relevante?
- Hvilke instruktioner eller interne standarder er relevante for denne jobfunktion?
- Hvilket udstyr eller systemer skal bruges i denne jobfunktion?
- Hvilken viden gør forskellen på en dygtig medarbejder med 5 års erfaring og en ny medarbejder?
- Hvilke fejl, reklamationer eller utilsigtede hændelser er typiske for denne jobfunktion? Og hvad er de bagvedliggende årsager?
Specielt de to sidste spørgsmål kan føre til en oplæringsplan af høj kvalitet. Hvis der findes gode analyser af hvilke fejltyper og årsager, som er hyppige eller forbundet med store omkostninger kan det være relevant at studere dem som et led i udarbejdelsen af oplæringsplanen.